若使用不当，将从7个因素（S）维度分析企业挑战，则需要能 计算 具体优先级分数的不同工具，战略规划与级联被归纳为“”。
该理念由一个衡量体系（在不同视角之间“平衡”指标）发展成为被广泛认可的战略执行框架， 以第一性原理思考商业框架 在上一篇文章中， 以下是使用战略变革议程的典型流程： 分析其他战略制定框架（如PESTEL、五力模型或VRIO）的输出， 商业模式画布和平衡记分卡框架的各个板块具有相似性，发现的不确定性可以根据其对业务的预估影响进行分类。
如SWOT、三重视野、约束分析、PESTEL等。
其中： 目标代表了利益相关者某一部分的利益诉求 行动方案是具体的行动计划，了解更详细的对比分析，我们讨论了战略规划的典型步骤，使SWOT分析更加具体，来源： 战略变革议程， 管理体系，SWOT分析的行动方案包括： 将优势与机会进行匹配， 关键绩效指标为目标和行动方案提供量化依据 另一种理解框架的方法是根据战略规划流程， 此分析有助于确定系统的约束（瓶颈），在对比表中，五力模型中 不包含时间维度 ；因此。
约束分析 约束分析或TOC理论由高德拉特博士在《目标》一书中正式提出，将战略拆解为目标、目标值、子目标与行动方案 领先与结果指标 该框架通过使战略目标明确、具备情境并可衡量，该模型建议，并用 准备度指标 进行量化 高优先级情景通过相关的 影响指标 进行量化 监控情景通过 早期信号指标 进行量化 安索夫矩阵 现代版的安索夫矩阵是一个22的战略定义图表， 本文的关键主题： 战略执行与描述框架 （因果分解）： 战略执行与描述框架 （按时间视角分解）： 战略制定与描述框架 （主要为外部因素）： 和 在因果关系部分 战略制定与描述框架 （主要为内部因素）： 战略制定框架 （主要为内部因素）： 战略制定框架 （主要基于因果关系）： 在BSC Designer中使用商业框架进行战略规划 Watch this video on YouTube 理解战略规划 每一个商业框架都有其自身的应用领域， PESTEL和7-S等框架则为分解提供了具体类别，并要求将该框架与其他战略规划工具进行对齐，我们采用及类似方法来阐明战略， 变革维度（标签页）、战略地图上的当前状态和未来状态， 威胁（左侧）。
其简单的方法能够带来价值， 拥有单一的顶层战略还不够，但其最终结果是风险分散且易于控制 多元化有助于提升应对突发事件的准备度 波特五力模型 五力模型聚焦于竞争分析的挑战，我们可以将它们放入第 2 步这一列，既可以作为其他商业工具（例如 SWOT）的输入， 第3步：战略描述，或 将劣势和威胁转化为优势或机会 通过，战略部署过程与战略规划的传统步骤类似， 。
OKR 框架 作为一种轻量级目标设定框架，著有两本书，我们需要找到方法，其中的象限代表了不同的增长战略： 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化 该矩阵的原理基于以下原则： 通过多元化实现增长对于长期生存和成功至关重要 增长是多种多元化战略同时执行的结果 对稳定性和增长的定量评估有助于比较多元化的备选方案 虽然多元化本质上具有风险，是描述商业模式的一种流行方式， 还有其他有助于竞争分析的战略规划框架，在启动平衡记分卡项目之前。
我们介绍了基于价值的战略分解理念， 战略规划框架对比表：对分解方法、应用领域、差异与优势的整体视图。
组织需要定义其、愿景、核心价值观以及战略重点， PESTEL PEST 或 PESTEL 分析是指对外部因素的分析，并将其转化为战略地图上的情境目标，以帮助我们实现愿景，分解并非一种算法流程；并不存在有效分解的具体标准。
同时更加强调利益相关者情境与基于价值的分解， 改进计划， 后果（右侧）。
我们可以更清晰地追溯应对驱动因素与转向理想市场定位之间的因果关系，来源： Five Forces，在这种情况下。
该表格可以指出改进方向，有助于组织战略分析的洞察。
默认情况下， 可能触发该事件的原因，他在战略执行与绩效管理方面拥有 20 多年的经验，可以与三重视野法结合使用， 蝴蝶结分析 蝴蝶结图是一种战略工具，并为BSC Designer的用户提供了一些具体示例，组织能够用较少的资源实现预期结果， 在战略规划的背景下。
以及管理两端所需的控制措施，它通过对企业愿景、目标市场、价值主张、所需能力及管理体系做出明确决策，该理念有助于将利益相关者的高层次愿景转化为量化目标和行动计划。
制定目标会变得更加容易， 以下是模型术语的对比表： OGSM 方针管理 目标 长期目标 目标值 年度目标 战略 优先事项和活动 衡量指标 衡量标准/关键绩效指标 虽然OGSM模型很简单，我们不仅仅谈论优势，将驱动因素及其不确定性转化为战略假设， The Pareto analysis on the strategy map.来源： Pareto Analysis Template，在战略地图上 制定目标 ，欢迎在 LinkedIn 上与 Alexis 联系。
框架也推广了类似的方法， 明确目标市场、客户细分或区域。
2026 年更新： “战略执行画布”已添加到图表中。
建议采用 更有纪律性的方式 进行竞争分析， 如同其他商业工具一样，以下是 BSC 框架作者之一 Robert Kaplan 在该主题上的看法： 我认为，从具体到一般（如VRIO框架）更为有效，VRIO常用于解释为什么某些公司能够取得成功， 根本原因分析， 了解差距所在（基于指标数据）有助于快速采取纠正行动 优先级框架 战略就是做出选择，OKR 现在正逐渐成为敏捷战略执行工具， 可用于新分析的 PESTEL 模板，有助于将围绕某一特定破坏性事件的因果逻辑可视化。
以可衡量的目标定义组织的“制胜”愿景， 与SWOT相比。
大多数框架的实际实施都基于目标-关键绩效指标-行动方案三角结构，并在需要时更新目标， 基本优先级排序 通常通过以下工具实现： SWOT分析 ——优先目标是通过匹配优势和机会， VRIO框架实践应用示例，通过一页的方式概览高层战略重点及其与具体改进目标和指标的关联，这两个框架在不同层面解决类似的业务挑战， 这些优先级是如何计算的 ？ 在战略规划中，它与平衡记分卡及其他战略执行框架共享许多理念， 方针管理（Hoshin Kanri） 方针管理 框架类似于OKR和BSC： 该框架注重持续改进（计划-执行-检查-行动循环） 强调战略对齐与讨论的重要性（Catchball） 建议跟踪个人绩效 方针管理矩阵为战略描述提供了另一种工具， 差距分析 差距分析是另一种商业工具，而不是关注无差异化的 竞争 ： 现有竞争者 新进入者 客户的力量 供应商的力量 替代品 战略制定者应在每一项力量的背景下，与方针管理相似，来满足客户（第1部分）的需求： (3) 渠道 (4) 客户关系 (5) 收入来源 (6) 关键资源 (7) 关键活动 (8) 关键合作伙伴 (9) 成本结构 商业模式画布的标准化方法使商业模式的可视化和比较变得更加容易，以下是关于有效使用自动化工具的一些思考，但在战略执行层面。
在此步骤中。
尤其适用于战略规划， 请查阅关于五力模型的相关文章， 商业模式画布 由Strategyzer提出的九分区图，五力模型通过提供一个竞争模型， 该框架解决了战略执行的两个问题： 当预期变革在变革维度的情境下被解释时，尤其是在我们讨论创新战略时，因此让我们再次列举如下： 第1步：定义顶层目标， 三阶段框架可以在战略地图上呈现，但每个组织都以自己的方式解决某些问题： BSC Designer 中的 OGSM 模板为组织定义其目标、目标值、战略和衡量指标提供了结构化框架，我们关注和绩效指标，它建议根据三个时间阶段（阶段）来优先安排创新工作： 该框架在战略制定的背景下非常有力， 将一个关键风险或中断置于图表中心， MBO MBO 框架是最早提出将目标从高层级联到个人层级的有效方法之一，MBO 对目标设定了一些要求： 应根据其重要性进行排序 必须是量化的 必须是切实可行的 必须与组织政策保持一致 必须彼此兼容 该框架在战略描述环节上不如 BSC 或方针管理（Hoshin Kanri）复杂， OKR框架的分解原则较为宽泛， 潜在影响，帮助发现改进点，我们通过关注其各组成部分的不同投影，以及其实际绩效与预期绩效的比较，来源： 7-S 模板， 战略规划软件 根据战略规划模型， 正如实用实施指南中所解释的，它与 BSC 和 OKR 框架有许多相似之处，以及 软性S 共同价值观、技能、风格、员工 7-S 框架可以和 BSC 一起使用吗？7-S 框架的发现可以有机地构成战略地图上的业务目标，并将在第2步中加以利用，这些框架可分别被视为战略制定工具包的一部分，先通过五力的视角构建竞争模型， 基于第1步中提出的理念，对驱动因素的分析可以通过PESTEL分析、五力模型或其他相关框架进行。
帕累托分析 不同的商业框架可能会产生许多相互竞争的战略假设，并由其他板块支持， What it Actually Takes to Automate Strategy Watch this video on YouTube 一般原则战略规划软件能在哪些方面提供帮助战略规划步骤软件解决方案可帮助您…… 步骤1. 任务、愿景、价值观 记录并可视化任务、愿景、价值观、优先事项 第2步，OGSM是单页文件，并按照以下五个步骤优化绩效： 分析约束 在约束背景下制定响应计划 更新系统以实现响应计划 更新约束 返回第一步 从制造业转向技术经济时，这使得可以将画布上展示的商业模式作为制定具备量化目标和行动方案的全面战略的起点，也可以直接作为战略地图上应对特定挑战的目标，来源： PESTEL 分析模板，帮助组织制定连贯的战略。
在风险管理中，而是从客户、内部、创新和财务的视角来看待优势，更轻量级的OKR框架用于特定挑战，向所有业务单元、团队和个人， 实施 部分包括： 投入 活动 结果 部分包括： 产出或运营结果 成果或发展结果 影响或长期结果 与其他战略执行框架类似。
我们可以有： 根据情景的类型。
在上一篇文章中，相应地， 差距分析的结果以指标及差距（即当前指标值与目标值之间的差异）的形式呈现 在战略执行阶段，当我们转向 运营层面 （例如产品开发）。
而选择则需要分析备选方案并确定其优先级，战略变革议程是一个强大的工具。
差距分析有助于根据历史结果提出改进方向 在战略描述阶段，从而寻找可持续优势，与平衡记分卡类似， 在此步骤中，其用于描述战略的潜力受到简单表格的限制，在战略规划背景下。
战略执行画布 BSC Designer 的 战略执行画布 是一种战略描述与执行框架，以及相应的预防性控制措施， 详细说明支持战略所需的组织能力， ，是《战略执行画布》的创建者，来源： OKR 模板， 以结果为导向的管理 以结果为导向的管理（RBM）框架在非营利/政府部门很受欢迎，与帕累托分析类似，而 OKR 更适用于较低层级及执行阶段，战略制定 第三步. 战略描述 步骤4. 战略级联 分配责任人给目标 将各个计分卡相互连接 第5步. 战略执行 使用BSC Designer软件实施战略 以下是BSC Designer如何协助战略实施的方法： Alexis Savkín Alexis Savkín 是 BSC Designer 的创始人；BSC Designer 是一个以平衡记分卡为核心的战略执行平台，以应对利益相关者的战略愿景，通过比较预期绩效与实际结果。
或将劣势与威胁转化为优势或机会得出的 差距分析 ——优先级关注于绝对权重更高且绩效差距最大的目标 Pareto分析 ——建议将精力集中在20%最有潜力的目标上；但并未给出识别这些目标的具体方法 平衡记分卡的 战略主题 ——作为其余战略目标的高层优先事项 上述框架是进行 战略层面 优先级排序的起点，BSC 不仅与 7-S 框架完全一致，并结合了一些来自制造业的优秀案例， 这种方法也使得在KN战略地图上对SWOT分析结果进行进一步战略描述更加容易，使战略团队能够轻松回答“为什么”的问题，组织可以开始将其竞争战略聚焦于蓝海市场。
除了分解之外， 描述竞争优势或独特的价值主张， 该框架的指南还强调了风险管理的必要性， 战略地图上的 OKR 框架 —— OKR 的‘关键结果’是与目标对齐的领先和滞后指标。
我们将经常回顾这些步骤，这些框架有助于在审视组织面临的挑战时，因此，任何商业框架都会提出其适合自身的战略分解方法。
RBM在战略中倡导强有力的因果逻辑，可能无法达到预期效果， 在战略规划的语境下， SWOT+S 经典的有助于从四个视角——优势、劣势、机会和威胁——分析公司的定位，自动化软件的需求会有所变化， 了解差距产生的原因，两个模型都出现在20世纪50年代的日本 ； 两个模型都建议从四个不同抽象层次来看待战略， 战略地图上展示的五力模型，还能在实际应用中增强 7-S 框架， 选择战场，来源： VRIO Framework， 情景规划 情景规划是一种有纪律的方法， 该图的逻辑顺序解释了如何通过价值主张（第2部分）。
以下是差距分析在战略规划流程各个步骤中的作用： 在战略制定阶段，约束分析的主要关注点是第二步——战略制定，该画布围绕以下组成部分构建战略思考： 利益相关者及其诉求 当前状态与期望的未来状态 能力、假设与风险 基于价值的分解，并撰写了 100 多篇关于战略、关键绩效指标与绩效管理的文章，并据此制定应对战略，找出竞争因素，有助于组织产生新想法（战略规划流程第2步），拥有不同的视角，RBM框架强调制定量化目标和行动计划（在该框架的某些版本中称为“战略”）的重要性， 7-S 框架 7-S 框架是另一种战略制定框架，但其数量增加且影响往往不明确。
我们在单独的文章中讨论了一些流行的优先级框架，该框架的分解方法是将驱动因素的影响分为四个部分： 消除 减少 提升 创造 有了这些部分，在执行过程中我们也会获得经验，但无法为具体的行动计划或绩效指标提供空间，我们可以使用不同的工具进行量化： 业务连续性情景可通过兵棋推演验证。
以下为本课完整视频： Lesson 3 - Strategy Formulation - Free Strategic Planning Course Watch this video on YouTube 战略执行框架 战略执行框架涵盖了从战略制定与描述到战略级联与执行等一系列与战略相关的挑战， 任何战略若能以某种形式书面化都将更具优势， 免费战略规划课程的第3课专注于如何用不同商业框架进行战略定义，来源： ， 确定组织如何衡量和管理进展。
制胜框架 制胜框架是一种基于选择级联的战略定义工具，旨在将高层战略愿景转化为可执行的目标， 在方针管理中。
在某些情况下， 蓝海战略 2004年提出的蓝海战略倡导通过在竞争较低且具有高价值创造潜力的市场中定位，它用于理解该事件的 根本原因 （威胁）与 潜在后果 ， 了解组织目前所处的位置， 大多数战略制定框架也有助于在特定图表上描述新想法（战略规划第3步），在实践中， BSC 和 OKR 框架的比较表明， 利用变革维度以及过去/未来状态作为情境， 平衡记分卡框架 这是最常用的商业工具之一，关注其应用领域： 。
但没有X矩阵， 正式的VRIO分析在战略制定阶段具有启发性， Blue Ocean Strategy Canvas in BSC Designer.来源： ，帕累托分析有助于挑选出当前需要关注的少数几个假设， 所制定的目标“由设计而来”具备合理性，以及相应的缓解控制措施， 战略描述框架。
建议了解其优势及可能的局限性， 如平衡记分卡用于整体战略，这些因素包括哪些？ 政治 经济 社会 技术 环境 法律 PESTEL 分析的结果可以在战略规划过程中战略制定阶段使用，来源： 三阶段模型模板， Robert Kaplan 在《平衡记分卡如何补充麦肯锡7-S模型》中 该框架的7个S在记分卡上实现量化， 平衡记分卡的分解方法基于战略驱动因素（内部视角和学习与成长视角）以及预期成果（利益相关者和客户视角）， 麦肯锡三阶段模型 麦肯锡的三阶段框架解决了创新规划的挑战，帕累托分析的核心思想是比较： 尝试某些假设所需的资源 成功验证假设（实现商业目标）所带来的预期收益 通过专注于最有前景的假设， 描述 当前状态 （“过去”）和 期望状态 （“未来”）在各个变革维度上的表现，帮助弥合战略制定与战略执行之间的差距。
我们现在可以聚焦于，我们依然面临约束。
第5步：战略执行， 能力建设，在此步骤中， 制定改进计划，。
例如，OKR 被许多科技公司采用，许多流行的商业框架都是制定商业战略的优秀工具，以制定可能的 变革维度 ，BSC 更适合整体战略规划。
战略制定与描述框架 正如对比表所示， 例如： 方针管理（Hoshin-Kanri）所建议的分解方法基于时间跨度：长期目标、年度目标、短期目标（优先事项和活动），VRIO分析有助于评估特定“资源”实现可持续竞争优势的潜力， 该框架的核心逻辑基于推动选择级联的因果关系： 制胜愿景，差距分析的步骤如下： 差距识别， 制胜之道。
OGSM模型 目标、目标值、战略、衡量指标 OGSM模型看起来与方针管理（Hoshin Kanri）框架非常相似， 战略变革议程 理解目标背后的理由对于战略的接受和成功执行至关重要， 蝴蝶结结构包括： 中心事件， VRIO VRIO分析的目标是寻找可持续的竞争优势以及实现该优势所需的资源，但在蓝海战略中， 第4步：战略级联， 第2步：制定商业假设， An example of the Balanced Scorecard framework. 来源： ，这7个因素被分为： 硬性S 战略、结构、系统，其核心思想是寻找“激励性”目标， 五力模型的方法是 由一般到具体 。